專線公司的優(yōu)勢(shì)在于機(jī)動(dòng)、靈活、簡(jiǎn)單、低成本運(yùn)營(yíng)，靠個(gè)人情感來(lái)維護(hù)客戶關(guān)系。但隨著經(jīng)濟(jì)的變化及客戶需求的改變，行業(yè)中三分之二的專線公司必將被整合或淘汰。

那么專線公司是否都會(huì)消失？這也不會(huì)，我認(rèn)為專線公司的未來(lái)會(huì)有如下四個(gè)方向：

一、目前行業(yè)中的三分之一到二分之一的專線公司會(huì)破產(chǎn)或轉(zhuǎn)行

專線公司的規(guī)模大小不一，從幾部車到幾百部車不等。目前市場(chǎng)混亂的主要原因在于集約性不強(qiáng)、資源散亂、總體運(yùn)力大于需求。但從貨主的角度看，及時(shí)找到一個(gè)可信、成本可接受、質(zhì)量較好的運(yùn)力公司并不容易，所以真實(shí)的現(xiàn)狀是：總體運(yùn)力過(guò)剩，但優(yōu)質(zhì)的運(yùn)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。如果市場(chǎng)不能集中，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的有效利用、產(chǎn)生規(guī)模的集聚效應(yīng)、誠(chéng)信體系的建立、以行業(yè)整體品質(zhì)與服務(wù)的提升來(lái)提升行業(yè)的話語(yǔ)權(quán)。

在目前的市場(chǎng)狀況下，直接談大面積的整合意義不大，因?yàn)槟切┝淤|(zhì)的運(yùn)力無(wú)整合價(jià)值，只能淘汰出去。充其量只能先將一些優(yōu)質(zhì)的專線公司在互信的基礎(chǔ)上聯(lián)合起來(lái)，通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的管理提升和融合，最后形成一個(gè)統(tǒng)一管理的實(shí)體。故目前市場(chǎng)洗牌應(yīng)是首先要做的事。洗牌之后，市場(chǎng)會(huì)逐步集中，新的優(yōu)質(zhì)運(yùn)力會(huì)進(jìn)入市場(chǎng)，只有行業(yè)的整體品質(zhì)提升，兼并與收購(gòu)才有實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

二、三分之一或少數(shù)優(yōu)質(zhì)的專線公司會(huì)通過(guò)整合及并購(gòu)的方式形成新的零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)實(shí)體

目前已出現(xiàn)了很多專線整合的模式，如卡行天下、安能、中中聯(lián)盟、商橋物流等。靠短期利益糾集在一起的聯(lián)盟不會(huì)生存很久，因?yàn)橹挥行问缴系穆?lián)合，而不能共同為一個(gè)偉大的目標(biāo)和事業(yè)去奮斗，最終都會(huì)失敗。

抱團(tuán)取暖只是暫時(shí)的烏合之眾的行為，只有打破個(gè)人的小飯碗，成為組織中的一部分，再加上一個(gè)無(wú)私的有遠(yuǎn)大志向的領(lǐng)袖，才有成功的可能。

目前的大部分專線聯(lián)盟存在如下問(wèn)題：

從出發(fā)點(diǎn)考慮，只為追求短期利益，并無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；

從管理能力考慮，將各原來(lái)不同的幫派整合成一個(gè)組織難度極大；

從文化考慮，各專線公司都以家族或個(gè)人的強(qiáng)勢(shì)管理為主，各公司之間的文化融合度以及公司與職業(yè)經(jīng)理人的融合度都差距較大；

從運(yùn)營(yíng)的能力考慮，形成網(wǎng)絡(luò)需要對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行較大的投資和標(biāo)準(zhǔn)化的管理，這是傳統(tǒng)的專線公司較抗拒的；

從成本角度考慮，形成網(wǎng)絡(luò)，是以零擔(dān)的多次分撥的方式來(lái)操作專線貨物，是以昂貴的成本來(lái)操作價(jià)格低廉的貨物，并且對(duì)網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)管也要投入較大的費(fèi)用；

從利益分配的角度考慮，大家與小家的平衡、各環(huán)節(jié)間利益與責(zé)任的劃分都是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)。

其它的因素，如資本的青睞度、客戶資源的把控等都存在很多的不確定性。

三、少數(shù)專線公司會(huì)向更專業(yè)的、以客戶為中心的區(qū)域?qū)＞€或零擔(dān)和第三方物流方向轉(zhuǎn)化

專線公司的優(yōu)勢(shì)在于機(jī)動(dòng)、靈活，簡(jiǎn)單，低成本運(yùn)營(yíng)，相比大零擔(dān)公司的復(fù)雜的操作流程及官僚化的管理，會(huì)更能滿足客戶的需求。參照零售業(yè)的例子，大百貨公司是近代的產(chǎn)物，網(wǎng)上購(gòu)物更以成本和便捷性顛覆了舊有的商業(yè)體系，但無(wú)論整個(gè)行業(yè)如何天翻地覆，最有生命力的反而是那些社區(qū)的雜貨店、小賣部。他們因緊貼顧客，以其靈活性、便捷性而使顧客忽略了價(jià)格上的差異。專線公司同樣也會(huì)因此特點(diǎn)而在一些更小的細(xì)分市場(chǎng)中生存。

四、更多新進(jìn)入的優(yōu)質(zhì)專線公司與部分幸存下來(lái)的現(xiàn)有專線，會(huì)向類似整車業(yè)務(wù)的專業(yè)干線運(yùn)輸方向轉(zhuǎn)化

洗牌與新的優(yōu)質(zhì)運(yùn)力資源的進(jìn)入，會(huì)使貨運(yùn)行業(yè)逐步進(jìn)入到綜合化與專業(yè)化。除了供應(yīng)鏈條上的零擔(dān)、整車、第三方等綜合性服務(wù)，一些公司也會(huì)通過(guò)專注于服務(wù)鏈條上的某些節(jié)點(diǎn)的專業(yè)化而獲得成功。如美國(guó)的Ryder公司，部分核心業(yè)務(wù)就是對(duì)外出租車輛，而年銷售額達(dá)114億美金的C.H Robinson Worldwide，無(wú)車運(yùn)營(yíng)的模式，如果無(wú)大量的優(yōu)質(zhì)運(yùn)力資源可用的情況下，也不可能快速的成長(zhǎng)。

在中國(guó)B2B業(yè)務(wù)的規(guī)模遠(yuǎn)大于B2C，但因優(yōu)質(zhì)運(yùn)力資源的缺乏，現(xiàn)在連一個(gè)有名聲的整車業(yè)務(wù)公司都沒(méi)有，考慮到中國(guó)的物流市場(chǎng)規(guī)模遠(yuǎn)大于美國(guó)，后續(xù)涌現(xiàn)出更多的從事專業(yè)整車或干線運(yùn)輸?shù)拇笠?guī)模運(yùn)輸公司是值得期待的。

所以，任何一個(gè)行業(yè)的生存與發(fā)展都不是獨(dú)立存在的，都是在宏觀經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，以客戶的需求為導(dǎo)向，按適者生存的理論，不斷進(jìn)化與發(fā)展的。

專線公司的演變是經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)不可擋的趨勢(shì)，所以我們要充分地對(duì)各方面的因素進(jìn)行分析，找出經(jīng)濟(jì)及客戶發(fā)展的規(guī)律，借鑒國(guó)外先進(jìn)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本國(guó)實(shí)際情況，找出大勢(shì)所趨。只有確定了未來(lái)的“勢(shì)”，才能做到像雷軍所描述的：站對(duì)了風(fēng)口，母豬都能飛上天。